カメイホールディングス

　先手先手でお客さまの不服を取り除くばかりでなく、アフターサービスやビフォーサービスに回って、お客さまの困っていることを探し求め、これを解決することが結果として金儲けになるのだ。
事業はあくまで顧客の創造である。なんでも分からないことがあったら、お客さまに聞いてみろ。お客さまの意見が商品開発のヒントとなろうし、これまで不必要なことにコストをかけていた拙劣さも解消するだろう。
自分の欲で判断せず、お客さまの欲で判断すれば、すべては解決するだろう。返品や値引きという後手に回った解決策から脱出して、お客さまの渇望する商品をつくる顧客中心型をとることだ。

　輸送コスト節減を狙って、仕入れ・販売を考慮した立地の選択と機動力向上によるサービス面の刷新が取り上げられよう。営業拠点の再検討である。
閉鎖、移転、開設が活発になる。生産力の増強よりも、輸送力の拡大が問題になる。
輸送の効率化と倉庫のあり方も大事である。
顧客の要求が品質に満足すれば、次には配送のスピードアップに向けられる。さらに、多様化、差別化が強まれば、きめの細かい配給機能をいかに充実させるかが焦眉の課題となろう。配給機能、サービス機能、倉庫機能、情報機能、金融機能を果たす営業拠点を先手先手で設置することが市場を制覇する条件である。
企業規模が拡大すれば、先行して市場拡大と市場の盲点を突いた営業拠点を設置し、点と点を結び、線と線を結んで面とする方式で、市場を占有しなければならない。
商品力格差よりも販売力格差がものをいうのである。

　良いものができたことと、良いものが売れたこととは別問題である。良いとお客さまが思うから売れるのである。お客さまが良いと思うように、よりお客さまを説得し なければならない。売れないものを売る。売りにくいものを売る。これが販売の技術であり、流通業の原動力は販売力である。
どこに持って行っても売れないものを売る技術、これは当然高く買われてマージンも多い。小企業から大企業へと発展するには、マージンの多いものを扱って高利潤を確保することだが、らくらく売れる商品を扱ってはマージンはくれない。販売力がメーカーの生産力をコントロールするようになれば、価格決定権を握ることができるし、時にはブランドを決めることもできよう。
マージンとは何か？
販売努力を要するものなり。マージンが少ないといって不満を並べる会社があるが、販売努力を要しない一流品を扱っているからだ。自力で立つ経営とは自ら販売力を強めることだ。